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战国时期著名思想家荀况在《荀子·劝学篇》中写道：“积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉……故不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。”荀子的意思是说，任何巨大成果的取得都是建立在微观积累基础之上的。当我们把这一思想引申到现代企业管理中时，就形成了典型的精益管理（Lean Manage?鄄ment）思想。自2006年3月以来，昆明铁路局昆明车辆段把精益管理的认识论、方法论和实践论应用到车辆维修和运用过程之中，构建了“精益流程化管理”模式，在成本节支、客车维修能力、安全生产、企业价值和企业形象等方面，都取得了显著成效。从某种意义上讲，它代表了我国铁路产业微观管理体制变革的未来发展方向。
企业第X利润源泉
从认识论上讲，精益管理是企业第X利润源泉，昆明车辆段把它用以实现“检修生产集约化、检修管理流程化、检修效益最大化”的目标。铁路精益管理是指在紧紧抓住管理细节基础上，通过资源整合、组织优化、流程再造、绩效考核指标体系构建等手段或方法，用最少投入来实现最大效益的一种现代企业管理方式，是1990年美国麻省理工学院鲁斯教授等人在总结日本丰田汽车生产方式基础上提出的。精益管理可以精简生产过程中的无效作业环节，消除资源投入和运用过程中的浪费现象，提升客户产品价值，最大幅度地降低生产成本，其终极目标是在为客户创造价值的同时实现生产成本的节约。
笔者认为，人工材料成本节约是企业“第一利润源泉”，市场销售收入增加是企业“第二利润源泉”，物流成本节约是企业“第三利润源泉”，而精益管理可以为企业节约资源成本、管理成本和交易成本，为企业开辟“第X利润源泉”。
实际上，昆明车辆段就是在精益管理思想指导下展开相应工作的：通过学习精益生产布局、细化管理流程，推进精益生产管理，追求客车车辆零缺陷；通过现场基础管理，净化生产环境，增强精益求精的意识，提高发现和解决问题的能力、掌握和运用现代管理技术的能力，规范工作的良好习惯；推行“模块化”培训，提高干部职工参与岗位培训的积极性，逐步提高全员的综合素质。在此基础上，他们大力开展精益成本管理，杜绝浪费，追求最小供应链成本；推行精益绩效管理，健全激励约束机制，调动职工的积极性，形成人才竞争的良好局面，进而促进精益流程化管理。
精益管理更是一种管理技术
从方法论上讲，精益管理包括资源整合、流程再造、绩效考核等具体手段，昆明车辆段把其具象为“精、细、理、强、提、降”6字方针。
精益管理不仅是一种管理理念，更是一种包括流程再造在内的管理技术。资源整合是指要把各种资源在时间和空间布局上重新布置；流程再造是指根据作业标准实现流程的模块化、标准化、规范化、制度化、简约化和自动化；绩效考核是指要构建明确到科室、车间、班组和个人的激励约束指标体系。可以说，昆明车辆段把一般性的5S管理、目视化管理、ERP企业资源管理、流程化管理等精益管理手段，细化为具有可操作性的《班组作业指导书》《车辆检修工艺》《5S推行手册》《车间段修车各车型材料消耗定额卡》、交旧领新制度、“六减五”乘务制度改革等客车维修和运用办法，取得了显著成效。
实现铁路企业制度创新
从实践论上讲，精益管理为铁路企业制度创新提供了最基本的经济动力，是我国铁路产业进行微观制度创新和基础管理体制改革的理论基础和操作载体。精益管理发源于汽车制造业，主要应用于生产有形产品的工业生产部门，昆明车辆段率先把其应用到客车维修和运用中去，并探索如何与生产无形运输产品的铁路企业有机结合起来，代表了精益管理理论和实践的发展方向。中国远洋集团、柳州铁路局、乌鲁木齐铁路局、马士基海运公司等国内外企业都力图把精益管理和运输生产结合起来，以降低生产成本，提高生产效率，改善经营绩效。
通过精益流程化管理，昆明车辆段取得了固定资产节约800万元、间接生产费用节约100万元、客车维修能力显著提升、安全生产持续稳定等可喜成效。但我们需要注意昆明车辆段精益管理改革的深层次含义，重视它对我国铁路企业和铁路产业变革的重大理论启示意义。
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