集权与分权的不同收益

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集权与分权的不同收益

———通用汽车公司与丰田公司的对抗

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    1943年，彼得·德鲁克进入通用汽车公司探索他们成功的秘密。当时的通用汽车是全美最大、最值得尊敬的公司之一，德鲁克用去18个月对公司的各个方面做深入分析，最终出版了《公司的概念》。尽管这是本划时代的著作，通用汽车却勃然大怒。因为德鲁克在书中建议，通用汽车应该改变自己的战略，变得更加分权化。
    德鲁克形容通用汽车是“由很多自治的企业组织成的”。通用汽车在很大程度上是一个混合式组织体，它设有总部，有层级结构，有集中化控制系统。但它赋予不同的部门管理者很大权力，在重大问题上，不同的部门管理者可以自己做主，总部管理层在很大程度上扮演着触媒式人物的角色。如果认为总部中心的管理决策不正确，部门管理者有权、有责任指出这些不当之处并给出建议。公司不仅不会处罚，而且会鼓励批评性意见，他们把这些批评视为一个人对公司事务非常感兴趣并具有创新精神的表现。
    德鲁克认为，分权化是通用汽车成功的关键，这样一来，最高管理层就从繁杂的日常事务中解放出来，将注意力完全放在公司的重大议题上。他建议公司采纳更分权化的概念，比如向所有客户询问建议，并将反馈纳入公司发展战略中去。但是通用汽车并不愿改变现状，因而对他的建议大为光火。
    相反，日本企业界却接受了德鲁克的理念，学习如何利用混合式组织体，并获得了良好的收益。
    上世纪八十年代的一个典型的通用汽车工厂可以唤起我们有关生产线的典型记忆。在这个生产装配线上，每名工人负责一项单一的作业，等级划分严格、清晰。如果一名工人犯了一点儿错误或者发现了一个问题，他会停下来，接着响亮的警报声就会响起，工人们会涌过来解决这个问题，之后整条生产线会再一次运转起来。但通用汽车在这个时期的产品经常发生机械故障，产品质量只能说还行，算不上优秀。
    丰田公司的生产装配线却完全不同。公司每个成员在自己的工作范围内都有很高程度的自主权。在日常工作中，当一名工人停下生产线时，会响起悦耳的“叮咚”声，整个团队会仔细研究发生了什么状况，然后会不断努力来改进整个工作流程。公司会经常鼓励这些生产一线的工人给公司提出改进生产的建议，并且对每一个建议都会进行试验。这种分权化方式使公司的各个团队就像一个个和睦的圈子。
    这是两种风格迥异的对待员工的方式。丰田公司将员工视为关键性资产，还进一步将自己的管理层级扁平化，让团队意识更加浓厚。这些创新的综合结果就是，丰田公司的产品质量比通用汽车的高得多。
    之后，通用汽车请丰田公司接管了生产能力最差的一家工厂———不但生产的产品质量糟糕，工会和公司管理层之间的关系也紧张到了管理人员要带枪自卫的程度。丰田公司把在日本行之有效的那套经营方式搬了过来，每个团队给每名工人分配任务并指明工作方式，管理者每星期只来半小时布置这些工作，没有人指手画脚地指挥，但工人配合得很好。3年内，这家新工厂竟然变成了通用汽车效率最高的子公司之一———新联合汽车制造公司。这家公司的成功不在于严格的管理，也不在于文化差异，而在于丰田公司对集权与分权的最佳平衡的不懈追求。

	来源:《人民铁道》报2008-5-23第5版作者:佚名

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