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徐州工务段面对点多线长，设备质量参差不齐的情况，从努力提高从业人员作业效率入手，探索异地大车间管理新办法，从而形成段对各车间既协调管理，而各车间又具备较强的独立作战能力的一种新的劳动组织结构。
“加减法”的巧妙运用
徐州工务段机关距离最远线路车间达200多公里，管理略显鞭长莫及。机关管理职能重叠交叉、车间独立处理应急事故能力不强、车间管理细化不到位、容易出现真空地带等一系列问题也随之显现。段领导班子经过多次开会研讨，认为只有减少中间管理环节，将技术力量倾斜一线，进一步提升劳动效率，问题才能迎刃而解。
如今，这个段完善了段、车间、班组三级管理模式，进一步明确了管理者的职责，并在减少管理层上做文章。通过整合，他们将机关职能科室由原先的16个精简为9个；生产车间从原先的34个缩编为23个大车间，对各车间管辖线路根据生产实际需要进行从新划分。
通过干部竞争上岗，这个段机关干部和一线非生产管理干部从227人减少为154人，干部队伍结构得到进一步优化。在减少管理干部的同时，这个段还为各一线车间增设技术人员岗位，重点加强车间的技术管理力量。如今，全段技术类干部比例占到干部总数的67%，一线技术力量的提升，为安全生产的持续稳定打下了坚实的基础。
外练技术内重本
在加强异地大车间管理过程中，徐州工务段注重日常教育的针对性和实用性，使职工业务水平不断提升，将看不见的职工“提素”转化为实实在在的生产力。
这个段管辖内的线路质量参差不齐，电气化改造、重型轨道更换都在逐步进行中。由于新设备更换时间不长，职工对应该掌握的业务技能还不是很熟练。针对这一威胁安全的隐患，该段把各项作业标准制成小册子，找准职工业务上的薄弱点，编制职工“每日一题”作为现场职工学习的重点，帮助解决生产中遇到的实际问题。
筑牢发展之基
2007年12月20日，K162次列车添乘仪发现京沪线一处产生晃车。数据实时传送到达段监控中心，工区检测班同时得到短信通知，对该地段进行复检确认。车间工队根据监控中心和检测班的数据分析，迅速组织人员对该处所进行病害整治，从发现问题到工队整改销号，整个过程只用了一个小时。这是徐州工务段实施精检细修、检养分开的一个缩影。
传统的工务管理采用电话通知、手工汇总的方式，已经明显不适应实时查询、分析和管理。大车间组织“天窗”修、集中修、机械修的生产组织方式，是高速度、高密度、重载化的客观要求。而设备检养分开、精检细修，是确保提速设备质量安全储备的重要举措，徐州工务段强化科学管理、杜绝粗放型作业习惯，探索创新适合该段的检养分开、精检细修的养路作业标准。
位于东陇海线的连西线路车间，辖内有三分之二地段为海淤软土路基，是该段设备最陈旧、病害最多、工作量最大、质量最不稳定的一段线路，线路动、静态下变化幅度较大，工区无法把握规律，给维修工作造成被动。监控中心成立后，作业人员在现场就能源源不断地接收到从车载仪、便携式线路检查仪上传送出来的数据，这让他们能够“照单抓药”，分轻重缓急，采取相应方式进行彻底整治，设备质量得到了稳步提高。
成立车间工队是该段加强车间独立作战能力、提高快速反应能力和人员作业效率的又一重要举措。车间从各线路班组抽调责任心强、业务技术高的职工，为他们配备较为先进的养路机械设备和交通工具，车间通过组织工队进行“天窗”修、集中修、机械修，对不良地段进行重点病害整治，并有计划地安排细拨细改线路。
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