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西安供电段2006年施工不断，其中很多是为了2007年的第六次大提速。朱永强 摄
2006年，在陇海线西宝提速段施工中，西安供电段承担了西安至咸阳时速160公里提速区段牵引供电设备的改造和调整任务。14个车间紧密配合，先后检修1066根支柱、清扫15397片绝缘子、调整58.1公里正线悬挂等，高质量完成了提速改造施工任务。这仅是这个段提升车间现场执行力的一个方面。
做强基础工作
运输生产力布局调整后，西安供电段的车间数由原来的24个减少到14个，车间职能由原来的单一专业扩充到三个专业以上。针对车间管辖范围扩大、工作内容增多、管理难度增加的实际，西安供电段首抓车间责权归位，赋予各车间小额资金使用、工班长任免、管内职工岗位调整等15项权力，指导各车间修订《车间管理细则》，明细车间管理工作的8大类86项内容。制度的规范理顺了车间内部的管理关系，2006年，有8个车间对23名工班长进行了任免，对65名职工的岗位进行了优化配置。
车间和班组是强化安全基础工作的前沿阵地。为强化现场作业控制，西安供电段组织安全、技术等部门成立3个指导组，定期深入车间、班组进行安全教育、技术培训，调研和解决车间整合后的问题，因地制宜传授管理方法。同时，他们在新丰、商洛等异地车间开展以“规范新体制下车间安全管理”为主题的研讨交流活动，推动车间协作沟通、相互促进，有效提升了车间安全基础管理水平。
配强车间干部
在车间管辖范围扩大后，车间干部也相应增加。这个段把提高车间干部的综合素质作为重点，配强车间中层干部。他们抓住车间整合的有利契机，选配工作作风扎实、实践经验丰富的28名干部担当车间正职。同时，将14名业务精、能力强的机关年轻干部充实到车间管理岗位，使全段车间干部平均年龄由整合前的45.6岁下降为40.1岁，使干部队伍专业化、年轻化。
西安供电段完善制度，促使车间各级干部有所作为。他们明确车间正职在服务保障方面的8项职责，推行督查督办制度，规定车间正职必须及时解决班组提出的问题，确保件件有回音、项项求满意。他们推行严格的考核制度，细化车间干部每月下现场天数、发现解决问题件数等内容，成立干部作风督察组，由党群工作部在现场对干部作风全程写实，实行周通报、月讲评。
增强作战能力
近年来，铁路行车设备更新换代的步伐加快，现场施工任务繁重，车间的整体作战能力急需提升。西安供电段改变过去段与车间混合作战的方式，对段承担的重要施工项目，一律以车间为单位实行任务分工，明确工作进度和施工标准，从施工中的材料准备、停电要令、安全监护、技术把关到作业结束、设备参数的汇总，全部由各车间自主完成。
为确保现场施工安全，西安供电段每天安排两名主管副段长现场指挥协调，由各车间主任亲自带队把好施工质量和作业安全，及时对当天的施工任务、施工质量及施工安全进行监督检查，解决施工过程中出现的各类问题。
这个段在局域网上设立车间专栏，创建竞赛台，用图表法公示各车间的工作进度和遗留问题，并把整修后的设备质量与车间班组的生产奖考核挂钩，用科学有效的激励机制增强车间干部职工攻坚克难的积极性。咸阳西变电所改造过程中，由于设备安装尺寸变化较大，施工量成倍增加。承担施工任务的变电检修车间不等不靠，主动与厂家核对设备型号，抽调28名业务骨干组成突击队，8小时轮换作业，顺利完成了施工任务。
□本报特约记者 唐 茹 本报通讯员 朱永强
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