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济南工务段禹城线路车间现有职工118人，下设5个工区。在班组管理方面，他们严格落实铁路局和工务段关于创建和谐班组的要求，按照“高标准、严要求、明职责、精管理、严考核、全达标”的总原则，从传动力、执行力和凝聚力三个方面来提高班组的战斗力。
传动力：干部“下沉” 工长先行
禹城线路车间对工区管理实行干部包保制度，5名车间干部分别负责5个工区。包保干部对其所负责工区的人员、设备以及日常管理全面负责、综合指导。
车间要求包保干部在生产一线要做到眼勤、嘴勤、手勤、腿勤，各项工作都尽可能地跑到、盯到、检查到，尽可能做到实现“上情下达”。
同时，他们还非常重视发挥工班长在班组管理方面的作用。车间主任张万州有一个非常形象的比喻———如果说车间是个变速箱，那工班长就是传动轴。车间每月召开一次工班长会议，通过工班长把上级的指示、车间的安排及时地传达给班组成员，增强他们工作的科学性和指向性。
而在规章制度的落实方面，车间干部和工班长更是身先士卒，以身作则。在工作中，干部事事走在前头，无形之中会对职工产生一种辐射力和影响力。
禹城线路车间的干部职工对传动力的理解还不止于此。他们认为完整意义上的传动应该是一个传递—反馈—传递的循环过程。根据职工们的反馈，干部们能将科学的做法加以推广，对出现的问题进行整改，并通过推广先进经验和实施整改措施，实现新一轮的传递。
执行力：“作标”严明 赏罚激励
提高班组执行力的首要前提就是根据行车条件、装备设施、质量要求的变化，与时俱进地制定严明的作业标准。在这方面，禹城线路车间除了制定《提速道岔静动态保持标准》《曲线检查补修办法》等综合规定外，还制定了若干单项规定，如更换轨件必须携带错牙垫片、站拴作业必须携带油盒等等。这些制度的建立，有效促进了作业中，职工对标准化作业制度的落实。
早点名、晚碰头也是车间对班组提出的一项具体要求。早点名主要是进行安全预想、强调质量标准、下达工作任务，为一天的工作开好头、引好路、定好标；晚碰头则主要是对当天的工作进展、问题难点进行总结。
天天如此、日积月累，就会使作业标准转化为班组成员对自己的自觉要求。
有标准就要有赏罚。在日常工作中，他们对落实各项工作迅速、工作成绩突出的班组或个人进行通报表扬，对工作有欠缺的班组则提出批评并帮助其改进。
每月月末，车间都会组织专人对各工区进行考评，把对所有工班长的工作考核结果排序公示并存档。同时，他们还从普通职工中选出2到3名“生产先锋”进行奖励。
凝聚力：交流思想 多办实事
禹城线路车间在班组管理中非常重视职工的思想政治工作。对患病或贫困的职工，他们及时给予补助，为其分忧解愁；对出工不出力的职工，他们及时与其谈心，了解其工作懈怠的原因，帮助其改进；对因不良嗜好引发家庭矛盾的职工，他们在对职工进行思想教育的同时，不厌其烦地登门拜访，做好家属的开导和协调工作。
开展这些活动，都是为了让职工能以健康的心态、良好的作风投入到工作当中，确保安全生产。
同时，车间为改善职工的生活条件也做了很多工作。车间针对工务职工野外作业多，作业环境较差的实际，于2006年初解决了野外工作的职工洗澡难的问题。由于一些职工工作的地方水质较差，他们专门为职工购买了净水设备。
此外，他们还为职工修建了羽毛球场、篮球场，丰富了职工的文化生活。思想指向了根节上，工作做到了心坎上，职工满意称心，班组凝聚力自然也就提高了。
传动力、执行力和凝聚力三力合一，最终是为了提高班组的战斗力。当然，伴随着新技术、新设备的不断上马，向科学化养护迈进也将成为车间工作的着力点和班组管理的大方向———车间书记王圣祥如是说。
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