构筑强局的“软实力”

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构筑强局的“软实力”

———太原局职教“一体化”机制建立纪实

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    小马实现了众多一线职工的愿望：拥有一技之长，实现个人价值。小马是太原北车辆段的一名普通职工，他正在自修铁道运输车辆专业本科课程。此前，他已经通过自学读完了专科，并通过职工“培训考核与使用待遇一体化”的动态考评享受到了“最佳职工”的待遇，每月能多拿230元，比“合格职工”多拿280元。他很有希望在不久成为一名技师，并同时享受这个职称应有的待遇。
    在太原铁路局，越来越多的一线职工正自觉主动地提高业务技能，并使自己从中获得丰厚的回报。
    过去，由于培训考核与使用待遇相脱节，一名高素质的职工与一名低素质的职工待遇差别并不是很大。大家有一种认识，为工作多付出劳动和心血并不能获得相应的回报，为提高业务技能所进行的投入回报极低，甚至“得不偿失”。
    如何培养一批道德高尚、纪律严明、技能精湛、结构合理、素质过硬的职工队伍，成为摆在太原局面前的重大课题。
    “肩负起大秦线2.5亿吨运量、侯月线1亿吨运量的重任，既需要先进的技术设备和科学的管理等‘硬实力’，又需要高素质的职工队伍等‘软实力’。”太原局局长武汛如是说。
    靠机制提升素质、靠素质确保安全。太原局要借助“培训考核与使用待遇一体化”机制，激发职工学习的内在动力。
    在充分调研、论证的基础上，太原局确立了“培训考核，择优竞岗；素质优先，等级管理；岗级定酬，动态转换；争优创佳，形成机制”的“一体化”机制，从“强化培训、全面考核、择优使用、待遇激励”4个环节制定了政策规定。他们将职工的业务素质与安全生产、任务质量等一并纳入“一体化”百分制综合考评，对全局主要运输站段生产班组的在岗人员分最佳、优秀、合格、待岗4个等级，每半年考核一次。职工通过综合考核择优上岗，岗位等级不同则待遇不同。太原局初步形成了培训是前提、考核是关键、使用是目标、待遇是保障的“一体化”机制。
    按照“培训环节要实、考试环节要严、阅卷环节要细、达标标准要高”的要求，太原局在严格各项“一体化”管理标准的同时，紧紧抓住培训这一重要环节，加强了标准化作业、非正常应急处理等内容的培训演练。各基层单位普遍运用职工身边的“活教材”，进行事故案例教学，举办案例教学展览。
    2006年9月24日，太原北车辆段事故应急救援小组为参加全路“培训考核与使用待遇一体化”机制建立座谈会的代表们现场演练了列车脱轨应急救援过程。接到命令5分钟后，事故应急救援小组便赶到现场，固定车轮、支顶镐、挂链……救援全过程仅用了4分18秒。
    作为全路“一体化”机制的试点单位，太原北车辆段推行新机制走在了全路的前列。他们拥有先进的多媒体教室、可供100人同时上课的计算机机房、详细的每月考核公示等。
    职工“培训考核与使用待遇一体化”机制改变了过去学与不学区别不大、业务能力高低区别不大的状况。太原局33个主要生产站段、229个工种岗位、51285名职工已全部纳入了“一体化”机制考核范围。
    “一体化”机制通过改革分配方式、优化利益驱动机制，激发了广大职工的学技练功热情。现在，太原局选树了全路技术能手16名、路局级技术能手104名，涌现出了1228名立足岗位苦练硬功的技术标兵。
    太原局还荣获了2005年度“全国安康杯竞赛活动优胜企业”荣誉称号，同时位居2006年服务企业500强第38名。
    本报记者王天军本报特约记者樊康屹

	来源:《人民铁道》报2007-1-9第2版作者:王天军樊康屹

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