|
建设自控型车间是郑州桥工段强化安全基础管理的又一举措。这个段从优化安全生产管理环境入手，在全段的23个生产车间实施精细管理，推行车间自主创建、班组同步共建，此举扎实推动了全段安全基础建设的纵深发展。
在变化的天平上，机制是砝码
这个段立足于岗位自控和班组内各工种间的互控，建立相应的保障机制，有效保证了作业标准、安全措施在岗位上、班组中的落实。为提高远程控制能力，增强车间、班组的自控意识，这个段把安全自控型车间建设，作为强化安全基础管理的“头道工序”。
这个段建立健全了车间互控、联控措施，补充、完善了严格的考核制度。全段实行车间安全评估制度、车间安全保证金制度、车间安全奖励制度、车间安全连带责任制度、车间安全分析会重点发言制度，使日常线桥设备养护工作，有了一个基本作业标准内容的辅助；相关岗位之间、群体作业上下工序、相关工序之间的互保制度有一套自控的补充；用规章制度把岗位的安全、质量过程和结果与奖惩紧密联系起来。这个段通过严格的监督和考核，确保了对安全工作过程的控制和安全目标的实现。
这个段的许昌线路车间明确管理层职责，从岗位职责、权利、工作制度三方面规范管理层职责范围。由车间主任负责车间的安全生产及全面管理工作，副主任分片包干，轮流盯控。车间每月对班组的管理情况全面检查一遍，每季对所管班组的设备质量、台账管理情况全面评定，奖优罚劣。
这个段把职工推向管理活动的前沿，通过班组自我管理、自我控制、自我完善、自我发展等形式，发挥了职工的积极性、主动性、创造性。
在有序的字典中，制度在首页
这个段在调查分析的基础上建设自控型车间，紧紧牵住制度的“牛鼻子”，解决管理“失控”，实现安全“自控”。在完善自控型车间管理制度时，这个段把“现场作业安全受控、线桥设备质量达标”作为主攻方向，科学界定系统管理标准和创建范围。这个段采用专业管理标准，以“规范、管用、有效”为原则，出台18项规章制度，处理好安全自控型车间创建与班组“双达标”之间的关系，解决了车间管理中的“两张皮”问题。
这个段对现有规章和措施进行疏理、分解、细化，建立和完善简明、清晰、易操作的自控标准。这个段把重点和关键环节控制起来，促使岗位标准的严格执行和落实，从而实现了以班组为整体的作业工序和作业标准全过程控制。
这个段推行“专业管理、系统组织，分层实施、逐级负责，综合考核、整体评价”的工作方法，根据专业性质和安全特点，实行系统规划、系统设计、系统实施、系统推进，制定和完善自控型车间建设的标准、阶段目标、实施步骤，形成了具有系统特色的控制模式和管理机制，规范了运作；落实主体推进职责，将安全自控型车间建设的管理责任纳入逐级负责制，明确了段、车间的责任。
这个段按照领导负责、分工负责、逐级负责和岗位负责的要求，形成“一级抓一级，一级向一级负责”的纵向管理体系，把段、车间、班组三级管理人员的利益与班组利益挂钩，认真落实逐级负责制，做到奖罚分明。
在创新的沃土里，素质做菌种
这个段为深化安全自控型车间建设，把作业现场安全控制的机制与思想政治工作的机制有机结合起来，加大对职工的思想教育力度，为深化安全自控型车间建设提供有力保证。这个段注重抓好职工的职业道德教育，使职工自觉遵守安全操作规程。
这个段按照建立大跨度的大车间管理模式，按照“有利于现场控制，有利于提高应急能力，有利于激发基层积极性”的标准，增加业务技术干部骨干的力量，根据个人专长配备到基层车间，配齐配强了车间安全管理骨干队伍，壮大了车间管理力量。这个段量化车间管理人员、工班长月度查处违章指标，每月有不少于1件定责违章指标，完不成任务者予以考核。这个段实施“放权，放手，放心”的管理形式，放大资金使用、职工奖罚、人员配备等方面的适当权限，加大安全考核资金投放，对车间管理干部高看一眼，实行月度安全管理考核奖励制度，对车间管理人员设立安全考核基金。除对车间管理人员的个人考核以外，这个段还建立了车间安全基金，并提供资金支持。
这个段建立以班组长为中心，安全管理员、质量检查员等主要岗位人员组成的班组管理核心，以强有力的工作把安全自控型班组建设各项措施落到实处。在配强班组核心力量的基础上，这个段加强对班组核心成员的考核，并形成竞争机制，促进班组核心作用的发挥。这个段在班组长中建立起能上能下的用人机制，真正做到上岗靠竞争，竞争凭能力，改变能上不能下、能升不能降的状况。这个段加大班组长交流的力度，解决一些班组长在同一岗位任职时间过长、进取意识淡化、工作惰性增强、缺乏创新活力的问题。这个段定期对班组长履行安全管理职责的情况、作风务实的情况、发现和解决安全生产中存在问题情况作出考核评价。通过竞争工班长，这个段工班长的平均年龄由37岁下降到了31岁，大中专学历占整个队伍59％，完成了工班长素质的整体飞跃。
本报通讯员 刘福田 张 峰
|
.gif){kind=spacer}
