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生产力布局调整后，郑州桥工段结合工作实际，不断求新求变，在车间班组管理方面走出了一条独具特色的新路。
工作定量 考核跟进
为了加强对车间的纵向细化管理，郑州桥工段不仅明确界定了领导班子、安全部门、一线车间13个岗位的安全管理权责，而且还将各个岗位的具体职责逐一量化，确定了相关人员履行职责的方式方法、工作定量和完成时限。
对深入现场检查工作进行定量。该段对领导干部、科室干部、车间干部深入现场进行检查时的检查项目、检查地点、检查时间、检查次数都有明确的量化规定。
对检查指导的覆盖面进行定量。该段要求安调科干部每月检查工作的覆盖面不得少于全部车间总数的1/2，以确保管理覆盖均衡，消除管理盲区。
该段要求管理人员每周对检查发现的问题写成分析报告，经主管领导审核后，在每月的安全分析会上进行深度剖析，并且研究制定相应的整改措施，定人、定时实施。
为了使安全管理人员的各项职责落实到位，该段实行了“跟进”式考核。
对管理过程实行每日考核。主管安全的副段长负责对安调科每日的安全管理工作进行评定；安调科对科室干部的管理工作以及车间的安全工作实行“每日打分、月末奖惩”的考核制度。
对设备质量进行每周考核。该段采取动静结合的办法对设备质量进行考核，他们要求质检科每个质检组每周评定5个工区管辖的设备，动态添乘人员每周对全段的正线设备进行一次全线检查，并将检查结果纳入月度生产任务的考核评定。
对干部在安全管理工作中的作用进行每月考核。他们严格按照《郑州桥工段安全逐级负责制考核办法》的规定，对安调科、包保干部及车间干部在安全管理工作中的作用进行考核。对那些管理不规范、程序有疏漏、执行不彻底、控制不到位的管理者和执行者，他们将严肃处理。
队伍提素 管理放权
郑州桥工段按照撤并领工区、建立大跨度车间的管理模式，不断提高技术干部的业务能力。他们对近年来接收的40余名大学毕业生进行了全面调查，并根据每个人的特点和专长，将其配备到了最适合的车间安全管理岗位，进一步壮大了车间的管理力量。
同时，为了弥补大学毕业生缺乏基层工作经验的缺陷，该段加大了对车间管理人员的培训力度。他们采取“请进来”“走出去”的培训方式，使车间管理人员的综合素质得到了明显提高。
针对站段整合后管辖范围扩大，旧的管理模式不适应生产的实际，郑州桥工段对整合后的大车间实行了“放权、放手、放心”的管理模式，将资金使用、职工奖惩、人员配备等方面的权限适当下放给车间，并且加大了安全考核资金的投放力度。
竞争上岗 加强自控
为了进一步提升班组的安全控制力，郑州桥工段实行了工班长竞争上岗的制度。
通过竞聘，一大批素质高、能力强的年轻人走上了工班长的岗位，其中拥有大中专学历的人员占到了整个队伍的59%，全段工班长的平均年龄也由37岁降到了31岁，从而实现了工班长素质的整体飞跃。
同时，该段还在车间班组实行自我安全评价制度。由工区工长每天组织班组职工开展安全工作质量自评，点明安全生产中的个别现象，找出安全质量上的共性问题，进而寻求科学合理的解决办法。安全自评制度极大地增强了班组成员的安全责任感，也成为该段一线班组强化安全工作质量的新手段。班组职工常挂在嘴边的一句话就是“安全工作质量怎么样，站出来自己说”。
在安全自评的基础上，该段还深入开展了创建“安全优质班组”活动，并鼓励一线班组寻求特色鲜明的安全保障手段。今年以来，随着这个段安全奖励基金投入额度的增加，广大干部职工保安全的积极性日益高涨，全段的安全管理水平也显著提高。
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